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ここ数十年、日本企業は自らを誇らしげに反体制派とみなす傾向があり、多くの場合、生存主義的な備蓄、不測の事態への備え、そして過酷な労働への執着を積極的に称賛してきました。
2008年の世界金融危機、2011年の東日本大震災、そして2020年のパンデミックといった「冬」が訪れるたびに、日本企業の相対的な財務の健全性は、反体制主義の正当化として引き合いに出されてきた。企業も、その哲学も、この冬を乗り越えてきた。
しかしながら、今回の「金融の冬」特有の暗澹たる状況は、日本が行動様式において異質な存在であることを露呈させる可能性がある。
超低金利、要求の少ない国内投資家、潤沢な資金、そして数々の政府刺激策によってもたらされた機会を浪費し、2025年のより厳しい寒さへの備えを怠ってきたのだ。
日本企業は、極めて細分化された業界をもっと早く統合し、真に強力なグローバルチャンピオンを育成すべきだった。バランスシート管理を改善するために、経験豊富な最高財務責任者（CFO）の世代を育成し、あらゆるものをもっと早くデジタル化し、自己資本利益率（ROE）を高め、そして可能な限り資本の最適配分者としての評判を築くべく努力すべきだった。言い換えれば、企業はやるべきことがある時に踊っていたのだ。